（原标题：带领AMD崛起，Lisa Su的领导之道）

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来源：内容编译自Chiefexecutive，谢谢。

AMD 的长期 CEO Lisa Su 领导了技术行业历史上最令人印象深刻的转型之一。随着人工智能时代的到来，她的职业生涯才刚刚开始。

苏姿丰博士担任超威半导体公司首席执行官还不到一天，她就面临着任职以来的第一个重大挑战。

这与战略无关。苏姿丰曾担任 AMD 高级副总裁兼全球业务部总经理，他看到了重振这家日益衰落的半导体制造商的方法，尽管 AMD 背负着 22 亿美元的债务，已经出售了其制造厂，并正在沦为一家低成本、商品化处理器的失败制造商。

这也与技术无关。她拥有麻省理工学院电子工程学本科、硕士和博士学位，并在德州仪器和 IBM 工作了十多年，她的成熟程度在业内无人能及。她始终将自己视为一名工程师，她看到了 AMD 工程师同事身上尚未开发的潜力。

这实际上甚至不是一个关于如何领导如此规模和复杂性的转型的问题。苏在 IBM 担任新星时曾与传奇 CEO Lou Gerstner共事，后者让“蓝色巨人”重新起舞。她之前曾亲眼见证过这一切，也曾参与其中。

不，2014 年 10 月那天她面临的挑战更加平凡，但同样重要。她的通讯主管德鲁·普拉里问道：“你想对员工说什么？”

“我当时想，‘啊，我得跟员工说点什么？我该说什么？’”十年后，一个闷热的六月天，苏看着 Prairie 笑着说道。“我们坐下来，给员工写了第一封信。”信中列出了接下来所有事项的简单蓝图，包括三个优先事项：重新专注于打造优质产品、重建深厚的客户关系和“简化我们所做的一切。因为我觉得我们是一家中小型公司，但表现得像一家大公司。所以我想建立的文化的一部分是清晰、专注、雄心勃勃，但同时，我们必须快速行动。我们必须灵活。这是我们成功的秘诀。”

年度首席执行官

在接下来的十年里，苏姿丰和她的团队取得了成功，这是自史蒂夫·乔布斯重返苹果以来科技行业最深刻的转变的一部分。在苏姿丰的领导下，AMD 从行业落后者和纳斯达克持平者一跃成为领头羊，同期平均年股东总回报率高达 46.3%，而同期标准普尔 500 指数和基准 PHLX 半导体指数的回报率分别为 13.3% 和 23.5%。更重要的是，54岁的苏姿丰在未来的关键科技市场上占据了一席之地，从训练大型人工智能语言模型的芯片到运行世界上最强大、最复杂的计算机的大型 CPU 项目。她通过平衡投资组合而不是将赌注全部押在人工智能等单一领域来做到这一点。

照片来源：John Davidson

正是由于这一表现，我们的年度CEO评选委员会将Lisa Su评选为2024年度CEO。达美航空CEO兼 2023 年度CEO埃德·巴斯蒂安 (Ed Bastian)是今年评选委员会成员，他表示：“Lisa Su 在将 AMD 转变为创新和技术全球领导者方面发挥的领导作用确实非常出色。同样令人印象深刻的是，她永远不会忘记技术背后的人——她的员工和客户始终是重中之重。她以价值观为主导的方法正是我们所需要的领导力，因为我们正迈向由人工智能创新和新兴技术驱动的激动人心且前所未有的未来。”

Salesforce 创始人兼首席执行官、《首席执行官》杂志 2022 年度首席执行官、今年评选委员会成员马克·贝尼奥夫 (Marc Benioff) 对此表示赞同：“Lisa是一位开创性的首席执行官，她将 AMD 打造成为了我们这一代最伟大的公司之一。”

重新启动AMD

苏于 2014 年从当时的首席执行官罗里·里德手中接过 AMD 的接班人，当时的 AMD 令人悲伤又害怕。1969 年，这家公司诞生时只是一家叛逆的电子元件“第二货源供应商”。联合创始人杰里·桑德斯 (Jerry Sanders) 经过数十年的努力，将 AMD 打造成了全球最大的芯片制造商之一，并在 20 世纪 80 年代和 90 年代在多个领域挑战行业领导者英特尔。但到苏接手时，四分之一的员工已被解雇，这是丑陋的年度例行公事。这家曾经引以为傲的公司的服务器市场份额仅为 2%。奥斯汀园区被出售以帮助支付账单（公司将其租回，以便他们有工作场所）。

“现在负责我数据中心业务的人叫 Forrest Norrod，他当时在戴尔工作，”苏说。“我记得去见他时，他说，‘听着，Lisa，我们喜欢 AMD，但我不能相信你说的话。我们真的希望你成功，但我们需要能够依靠你。’”

尽管如此，在从飞思卡尔半导体公司被招募到 AMD 后，她在担任高级副总裁的两年时间里一直在研究 AMD。对她来说，AMD 并不是一艘正在沉没的船。凭借深厚的工程专业知识，她看到了机会。

“当时很少有公司在研究尖端技术，而这正是我喜欢的。所以，当时进入公司后，我看到了很多优秀的人，他们都很热心。我们的客户和合作伙伴一直支持我们，但我们的执行力不够好，我觉得我可以在这方面提供帮助。”

她开始对 AMD 进行彻底的重新定位，包括大举押注一种革命性的（即当时处于试验阶段且未经尝试的）方法，即用更小的“芯片”组装处理器。在采用这种方法之前，制造更强大的微处理器的方法（简称为“越来越大”）已经变得不可持续。苏姿丰和她的团队决定采用一种更模块化（希望是可扩展的）方法来实现同样的目标，即将芯片封装在一起。AMD 称之为“Zen架构”。

“老的AMD员工会说，‘好吧，英特尔在做什么？让我确保我在做和他们一样的事情，’”苏说。“现在的 AMD 说，‘让我做我认为正确的事情，让我们相信自己。’顺便说一句，如果你看看今天，我们所有的竞争对手都在做我们正在做的事情，那就是小芯片。”

承担风险

这是她一路走来的众多举措之一，如今在她的行业中这些举措已近乎传奇。其中之一是选择不涉足为不断扩大的移动设备市场提供芯片，因为这似乎是一次逆势而行的，甚至可能是愚蠢的赌注。另一个是驱车穿越德克萨斯州的冰暴亲自会见惠普企业的首席执行官，向他保证，如果 HPE 签署一项重大交易，他们将能够满足需求。

但 AMD 的转型实际上是靠着多年来不断的小改进而取得的，同时专注于苏姿丰认为的计算领域最大的机会。其中包括 AMD 于 2022 年斥资 490 亿美元全股票收购可编程芯片（FPGA）领导者赛灵思 (Xilinx)，并宣布有意以 49 亿美元收购数据中心设计公司 ZT Systems，这将使 AMD 在 2025 年交易完成后在蓬勃发展的人工智能市场中获得宝贵的新立足点。

苏姿丰是台湾移民的女儿，在纽约皇后区长大。出任首席执行官十年后，她出人意料地站在了影响世界的两大最深远力量的十字路口：地缘政治（台湾的命运）和技术（人工智能的崛起）。长期以来，芯片行业一直是计算机革命中被低估的基础，但现在人们认识到——这在很大程度上要归功于新冠疫情时期的短缺——芯片行业对现代生活的重要性不亚于石油、电力和水。

竞争依然异常激烈，行业巨头如专注于人工智能的竞争对手 NVIDIA可以凭借巧妙的设计抢占大量市场份额，产品周期与药物开发一样漫长而复杂，资本支出可与海上石油勘探相媲美。但这些似乎都没有让苏姿丰感到困扰或疲惫。

坐在奥斯汀一间不起眼的会议室里，在她非凡的任期内已经十年了，她仍然觉得前路漫漫，而后路漫漫。她似乎真的很高兴能迎接这一切。

“ChatGPT 的出现让每个人都意识到，‘哇，这项技术太棒了，’”她说。“而我们仍处于这项技术的早期阶段。”以下采访于 2024 年 6 月进行，经过编辑，以保证篇幅和清晰度。

您加入 AMD 时的动机是什么？您是否对自己说过：“这会很棒”或“我需要接受这个挑战”？

我发现我们拥有很多要素，只是没有正确地组合在一起。我们总是想成为别人。我们总是在想，“我如何在这个领域或那个领域竞争？”我们没有像我们应有的那样集中精力。所以，在最初的两年里，我对公司有了大量的了解。我实际上了解到，当时我们超过 9% 的收入来自 PC 市场——我了解到，“伙计，PC 市场实际上是一个艰难的市场。”但所有基础要素都在那里。我们必须做出一些重要的战略选择：我们想在哪方面做到最好？我们的目标是打造最好的高性能计算技术。

当时，AMD 被视为英特尔的廉价 PC 替代品。从外部来看，AMD 成为高性能领导者的战略并不明显。

你说得对，这不是显而易见的策略。但是，我们有一个愿景。我有一个愿景。这个愿景是：我们也不是那个更便宜的人，对吧？这不是一个长期的、可持续的商业战略。你永远是第二名。所以，我们不得不说，“我们认为我们能做得最好的是什么？”在我们的行业中，也存在着转折点，而我看到的是一个机会。如果你看看五年曲线，而不是两年曲线，摩尔定律正在发生变化。你必须同时进行制造和设计的想法实际上正在发生变化。你能从制造中获得多少收益也在发生变化。

我们当时的设想是：“看，我们要进行全新的设计。”我们可以继续完善一些东西，但这不是正确的起点。所以，让我们从头开始，进行新的设计。让我们说服董事会，我们可能需要五年时间、三代人的时间才能成为一流企业。我们会一路展示证据，所以这不是“相信我”，而是“这就是我们重建领导力路线图的方式。”我们制定了该计划，并将其出售给领导团队。我们将其出售给董事会，然后将其出售给我们的客户，然后我们必须将其出售给股东。但开发前沿、一流产品的想法，我的意思是，谁不想这样做呢？

您认为朝这个方向发展有助于吸引人才吗？因为没人愿意为第二大商品芯片制造商工作？

没错。顺便说一句，你不可能留住所有人。你看，我们的领导人为什么要踏上这样的征程？因为事实就是如此。你要雄心勃勃。你要打造最好的产品。你不想打造第二好的产品。站在 8,000 名工程师面前说：“嘿，我们的战略是成为第二好的”，这很难。你说：“看，我们要雄心勃勃。我们要大胆下注。有些事情我们不会做。”董事会向我提出的一个问题非常明确：“看，也许你应该从事低功耗业务。为手机制造芯片。”每个人都想要一台新的平板电脑或一部新的手机。

我说：“不，不，不，我们不是那种人。从根本上说，这不是我们擅长的。我们擅长制造最大的计算机。”当时，我们的市场份额还不到 1%，所以说我们要制造最大的计算机有点儿过分。但从工程角度来看，我们知道如何做到这一点。我们可以看到所有的部分；只是需要时间。

您如何看待人才评估？您如何看待您的关键副手？在最初的日子里，您如何知道谁会加入这趟旅程，谁不会加入？

好问题。当我成为首席运营官时，是时候考虑一下如果我有机会担任首席执行官，那会是什么样子。我意识到我们需要更多的系统人才；我们是一家工程量很大的公司。所以如果我想到，“是的，我是一名工程师”，我的得力助手就是马克·佩珀马斯特。他作为首席技术官和我一起走过了这段旅程。然后，我们必须为我们的业务找到一些其他的领导者，我提到了福雷斯特·诺罗德，他在戴尔有着丰富的背景。他曾从事硅片业务，也是我们的客户，所以他对我们很了解。说服他加入并管理我们的数据中心业务是我作为首席运营官和首席执行官要做的第一件事之一。

我在寻找真正热爱挑战的人。如果你在寻找业内最稳定的工作，AMD 并不是你的选择。我们在寻找想要做出非凡成就的人。我们会说的一句话是：“拥有不到 1% 的市场份额其实是一件好事，因为坦率地说，没有人期望我们能做到这一点。”它让你能够承担更大胆的风险，并拥有远见卓识。

我们需要做的是确保我们有足够的财务能力来度过难关。当时有些人会说公司的财务状况并不像它应该的那样稳健。我们负债累累，早年亏损严重。我还有一位出色的首席财务官，德文德·库马尔 (Devinder Kumar)。他的工作基本上是确保我们有时间做我们需要做的事情。我们就是这样想的。

这听起来像是试图重新获得一点技术上的自信，并且变得更加勇敢。

没错，我们全力以赴，全力以赴。我们全力投入一项非常新颖的技术，即 Zen 架构和我们所谓的 chiplet。这在我们的行业中还没有实现过，我记得当技术团队向我提出这个建议时，我花了很多时间与他们在一起，我说，“好吧。我们为什么认为这会奏效？以前没有这样做过。以前没有这样做是有原因的。我们为什么认为它会起作用？”

我们相信，由于摩尔定律正在放缓，现在是采用小芯片的时代，我们也打算尝试一下。一开始，我们的竞争对手说：“他们只是把芯片粘在一起”，而我们却说：“不，我们不是。我们是在以更智能的方式制造芯片，因为它可以让你制造越来越大的东西。”所以 Zen 1 非常好。我想我们让人们感到惊讶。但即使是 Zen 1，我们在服务器业务中的市场份额仍然只有个位数。但我对董事会的计划一直是，我们需要三代产品，即 Zen 1、Zen 2 和 Zen 3。到 Zen 3 的时候，我们将成为业内最好的，这就是我们告诉董事会的确切计划。

事实证明，我们可能比计划提前了一点。所以当我们开发出 Zen 2 时，我想说，我们已经在领先方面取得了相当大的领先优势。

你做出这些重大赌注的过程是怎样的？你身边都有谁？你向谁寻求建议？

我最希望身边有的一群人是该领域的专家。所以马克总是在我身边，福雷斯特总是在我身边，但我们公司里也有一些才华横溢的同事，他们花时间思考想法。顺便说一句，他们并不总是对的。我们也遇到过失败，但他们为我们的路线图带来了一套想法。直到今天，我仍花了很多时间在我们的路线图流程上。我们会争论：“嘿，这是否太激进？这是否太保守？”

我们业务的魔力在于你必须拥有适当的风险回报，因为你并不总是正确的。有些决定，你知道，结果并不像我想要的那样，但你必须做出足够正确的决定。特别是在这些重大决定上，我们花了很多时间进行内部辩论，然后确保我们所建立的一切都必须是领导力。这又回到了雄心勃勃的方面。我们不是要成为第二好的。现在，这可能需要一段时间。你不可能立即从不好变成好，但我们不是要成为第二好的。

你们有没有评估风险回报率的流程？每个企业都有风险回报。你们的企业恰好是全球资本支出最大的企业之一。

是的，我们不得不在大多数事情上花费数百万美元。我是一个非常注重数据的人，所以我喜欢理解数据。人们会给我发很多很多细节的演示文稿，我喜欢仔细阅读。但我也喜欢和做这项工作的人交谈。我喜欢相信，作为一名领导者，最重要的事情之一是始终了解并获得广泛的意见。虽然我很爱我的员工，但他们只是一种意见。直接与工程师交谈，直接与客户交谈，有时与实验室里的人交谈。我喜欢走进实验室，说：“嘿，进展如何？”因为坐在办公室里你并不总是能听到所有的声音，这对我很有帮助。

这就是你保持学习状态的方法吗？你如何管理自己的发展？

我从参加的每个论坛中学习。我从内部讨论中了解正在发生的事情。我从与实验室里的那个人交谈中学习。我花了很多时间与我们的顶级客户在一起。有些 CEO 会说：“好吧，我只和 CEO 谈谈。”我想，“你在开玩笑吗？信息量太大了。”当然，我喜欢与同行的 CEO 建立关系，但我也喜欢与工程主管或销售主管以及我们的客户建立关系，因为我可以了解他们的想法。

我从阅读中学到了很多东西。我读了很多关于人们对我们的评价。我并不总是喜欢他们说的话。有时我喜欢，有时不喜欢，但它让我了解了人们如何看待我们的产品。我经常问，“嘿，为什么那些人会抱怨这个？”我们总是可以决定是否要解决那个特定的问题，但这种实时反馈确实很重要。我总是回过头来说，“嘿，这是我这周做的事情。我和这位首席执行官在一起，我参加了这个 CIO 论坛，我读了这么多。我们要做些什么呢？”所以，这是一个非常积极的学习过程。

您每周都会开例会吗？谁会来？您觉得什么样的会议才是 Lisa Su 的会议？

我每周都会召开一次员工常设会议，持续一小时。无论我们在哪里，无论我在哪里，我都会尽量坚持下去。会议总是在周五举行，这是一个交流的机会。当你经营一家像我们这样的全球性公司时，很容易出现意见不统一的情况。而在我们的业务中，我们不能意见不统一，所以会议非常非正式，没有幻灯片，什么都没有。我们只是聊天。我会花前 15 分钟谈论我的想法，然后每个人都在房间里走来走去。这是一个圆桌对话。这对我来说是一个重要的机会，可以让我与员工保持联系，确保我们的优先事项始终保持一致，如果出现问题，每个人都知道，“嘿，这对Lisa来说很重要，所以让我们确保它得到处理。”

然后，我实际上花了大量时间进行工程评审、路线图评审。这些不一定是每周一次。它们可能是每月一次，但我真的喜欢直接从做这项工作的人那里了解，“进展如何？你们担心什么？”

也许 Lisa Su 会议的不同之处在于：我喜欢预读。不是提前五天之类的。而是提前 24 小时给我预读，这样我们就知道主题是什么，然后我们就可以把讨论重点放在问题领域上，而不仅仅是定期更新。

您如何通过这种方式塑造企业文化？您如何看待这种文化在整个组织中蔓延？

我们做得很好的一点是，我们公司确实有学习文化。我们制定了一项名为“下一个 5%”的计划，我还记得它是如何开始的。当时我在欧洲参加一个市政厅会议，大概是在业绩不太好的一个季度之后，有人问我：“你希望公司考虑什么？”我说：“听着，我希望公司考虑的是，无论我们做什么，我们都必须从中吸取教训。还有下一个 5%。我们所处的每种情况，我们都可以使其至少好 5%。如果我们考虑这一点，它就会帮助我们推动学习文化。”

所以我们会庆祝。我们会问，“你的下一个 5% 是什么？”因为，我的意思是，每个人都认为他们已经 100% 地工作了。毫无疑问，他们确实 100% 地工作了，但我相信伟大的领导者会让他们的团队发挥出 120% 的水平。其中一些来自专注，一些来自用心，一些来自简单地更高效地做事。对我来说，下一个 5% 的想法是，“让我们确保在完成每个重大项目后都能吸取教训。”无论它有多好，它总是可以变得更好。

现在，我们处于一种节奏中，每个人都觉得我们谈论“我们的下一个 5% 是什么？我们如何改进我们上一次做的事情？”是很正常的。即使事情进展顺利，我们也能学到一些东西，而且我们会定期这样做，无论是产品、营销计划、通讯活动还是客户圆桌会议。下次我们怎么做才能做得更好一点？这是我们文化的一个重要方面，我相信它已经根深蒂固在我们的文化中。

您能否向我们简单介绍一下 AMD 领导力发展的具体细节？

我很幸运，我早期的大部分职业生涯都在 IBM 度过，在那里工作了 13、14 年。我相信领导者是经过训练的。他们不是天生的。我是经过训练的。我上过一级管理学院、二级管理学院、董事学院、副总裁学院，这给我留下了深刻的印象，因为我觉得公司在每个阶段都在投资我。在你参加的每一节两天的课程中，并不是每一分钟都是完美或有用的，但你肯定会学到很多东西。

当我来到 AMD 时，坦率地说，不仅仅是 AMD，许多其他较小的公司也不一定拥有根深蒂固的人才系统，根本没有这样的系统。事实上，情况恰恰相反。领导者希望留住他们最好的人才。没有人希望他们最好的人去别的地方。在 IBM 真正帮助我的是，每两年我都会做一份不同的工作，所以我通过这种方式积累了很多经验。所以在这里，我们实施了一个流程，基本上每个月都会与我的员工一起评估人才。人才评估的目的是，“嘿，谁是我们的顶尖人才？谁有可能担任另一个职位？其他真正重要的职位是什么？”

我的想法是，“你看，把最优秀的人才放在最棘手、最重要的问题上，如果他们成功了，那就太好了。他们学到了很多东西，我们现在也培养了一位新的领导者。”这就是我感觉我有这些机会的原因。这对我们来说是一个相当活跃的过程。我每月都会和我的员工一起审查任何较大的董事或副总裁职位。然后，对于女性，特别是工程领域的女性，数量根本不够。随着你通过渠道，她们的数量越来越少。

因此，我们有了新的经理班。我们有了新的董事班。我们最近成立了一些机构，以促进女性在科技领域的发展，我们正在培养这些女性，让她们有更好的机会。

归根结底，必须选对人，所以我们不会把人放在他们无法成功的地方，因为那样没有帮助。但你必须在人身上冒一些风险，你必须给有才华的人分配真正艰巨的工作，让他们成功。大多数时候，只要有足够的帮助，他们就会成功。

您是否确实有一张地图，标明哪里最需要顶尖人才？

我们在每个组织中都这样做。在我们每个主要组织中，我们都运行组织人力资源图，并且我们会说：“嘿，这些是重要角色。这些都是重要人物。让我们确保重要人物担任重要角色。”然后我们非常积极地问：“谁是继任者，我们如何培养继任者？”尽管如此，你永远没有足够的人才。我不想让这一切听起来像一切都很完美，但我想说这是一场积极的对话。

您如何看待发展并向您的副手提供反馈？

我的经验是，反馈越直接，效果就越好。我学到的最重要的教训就是我犯了最严重的错误。当有人真的足够优秀，在我犯错时告诉我时，你就会学到东西，所以我试着练习。我说“试着练习”是因为没有人真正想要反馈。反馈总是有点痛苦。

反馈是一种礼物，但没有人真正想要它。那是我第一次接受 360 度的反馈。我当时想，“真的吗？这是人们说的？我是说，真的吗？”但是，一旦你摆脱了那点刺痛，你就会想，“你知道吗？我从中学到了什么？”所以，让领导者认识到感知就是现实有助于做出微小的调整。有些人比其他人更擅长这一点。有些人会接受反馈，有些人不会。最优秀的人确实能很好地接受反馈。

换个角度说，你现在可以说是世界上最重要的行业。你关注的是什么，其他 CEO 可能没有考虑过，但他们应该考虑？

好吧，我不得不说，现在人们认识到芯片中的半导体对我们所做的一切都如此重要，这真是太神奇了。当然，在疫情爆发之前，也就是五年多前，我从事半导体行业，所以我认为它们很重要，但如果你和即使是非常资深的领导进行随意交谈，他们也会说，“芯片？谁在乎下面是什么？”所以，我确实认为我们现在处于一个非常重要的位置，这很好。我的评论是，这些技术弧线通常不是一、二或三年，而是五到十年，甚至更长。这个人工智能机会可能是我职业生涯中见过的最大转折点。

原因是我们现在拥有了一项人人都能使用的技术。我们让生成式人工智能变得如此简单，你可以与计算机对话，计算机会将智能反馈给你。这就是过去 18 个月发生的变化。

我内部的首要任务之一是，如何将 AI 应用于 AMD 所做的一切？现在，我为 AI 制造芯片。我希望销售大量 AI 芯片，但我也是 AI 的忠实用户，因为我相信 AI 可以从根本上更快地制造芯片、更可靠地制造芯片、以更低的成本和更高的质量制造芯片。

再次强调，这既是技术变革，也是文化变革。许多 CEO 认为这很神奇、很神奇，然后他们开始尝试，却只停留在表面。

因为它还没有完成。如果是 10 年后，我们可以说，“嘿，给你。这是你需要做的，第一步、第二步、第三步、第四步、第五步。”但今天，我们仍处于起步阶段。在起步阶段，需要进行大量的反复试验。我们可能正在全公司范围内进行 150 次试点。在任何给定的功能中，都会有“如何使用 AI 来加速软件开发？如何使用 AI 来加速测试工厂？如何使用 AI 来帮助你跟踪质量问题？” 每一个都有不同的概念验证，因此它确实需要来自高层的定调，这就是变革管理。

这里确实有点棘手，因为人们会问，“那么，这是否意味着你们不再需要那么多工程师了？”我的回答是，“实际上，不是。”我认为重要的一点并不是我们不再需要那么多工程师。而是我想制造更多的产品。因此，如果我可以将产品上市时间缩短六个月，或者如果我可以将特定产品所需的工程师数量减少 30%，那么我就可以制造出多 30% 的产品。在营销、销售和其他方面也有很多事情要做。所以，是的，这是我们所有人作为 CEO 都需要经历的转变。

你是如何让人们适应这一点的？培训本身对人们来说就是一个巨大的挑战。它不是软件，它是开放式的。

是的。我们有领导负责各个方面。他们实际上向我汇报进度，“我们在硬件方面做了什么？我们在软件方面做了什么？哪些试点获准投入生产？哪些试点还没有？”我们正在进行相当严格的投资回报。通过实施这种人工智能，我们将节省多少资源，或者我们将节省多少时间？很简单，如果我们可以节省工程师每天一小时或两小时的时间，那么乘以人们必须做的事情的数量，这将是巨大的。

在您的行业中，NVIDIA 显然已经取得了巨大的进步。您如何看待在即将到来的 AI 中占据一席之地所面临的挑战？

我认为，AMD 多年来一直在投资人工智能。这不是什么新鲜事。我们并不是在 18 个月前才决定投资人工智能的。我们的战略非常明确，我们的首要任务是通用计算，这就是我们在 Zen 架构上所做的。

然后，我们还认为，对于世界上所有的工作或工作负载，你需要不同类型的计算，因此你需要 CPU、GPU、FPGA。这就是我们收购 Xilinx 的原因。我一直认为你需要所有这些组件，随着人工智能成为如此大的平台，我们在这个领域的投资确实加速了。我关于人工智能的谈话是：我们仍处于早期阶段。在计算方面，没有一种万能的方法。根据你要做的事情，你需要不同的技术。

我相信我们拥有一切，我也相信我们有一个战略，那就是与我们的合作伙伴和客户深入合作，以实现他们想要实现的目标。我们是世界上最大的科技公司的推动者。如果你想想我们与微软、Meta、甲骨文、亚马逊或 Salesforce 或所有这些公司的深度合作关系，你会发现他们都需要尖端技术，而且他们并不都需要同样的东西。能够真正推动这一前沿技术并以高度协作的方式做到这一点是我们的优势之一。

您能详细谈谈吗？有一次，您开车穿越冰暴去拜访惠普企业的 CEO。担任首席销售员是很多 CEO 都难以应对的事情。您是如何做到的？

我很喜欢这种方式，因为我从每一次与客户的互动中都能学到很多东西。我喜欢这样说：“看，如果你要信任我或信任 AMD 来处理你最重要的项目，那么我希望你知道公司背后有一张面孔。”所以对于我们最大的客户，我希望你信任我。我希望你将业务押注于 AMD 技术。所以是的，我确实花了很多时间与我们最大的客户在一起，其中一部分也是在规划对我们的期望。在与惠普的 Antonio [Neri] 的那次谈话中，我告诉他：“我将停止我的旧路线图，因为它不够好，我正在制定新的路线图。请相信我。这将花费我几年的时间，但这是正确的做法。”

安东尼奥当时说：“好的，Lisa，我相信你。如果你能履行承诺，我会支持你。”所以，对我来说，我的话就是一切。如果我承诺做某事，我就会完成它，我们会确保所有资源都支持它。这就是首席执行官的职责。当有人做出非常重大的决定，并且他们要冒险让你做决定时，你需要在场，确保他们知道有人在场。这是我的责任，如果我做不到，我会告诉你。

就像我说的，关系在各个层面都很重要，但当你下大赌注时，尤其是在像我们这样集中的行业，我喜欢当首席销售员。这非常有趣。现在，我们有很多优秀的销售人员，但这很有趣。这很有趣，因为你可以从头到尾看到项目，最后你会获得很多尊重，对吧？所以我最自豪的事情之一是，在过去的日子里，比如在我们刚开始的 2014 年、2015 年，我听到了很多，“好吧，让我们看看你能做些什么。”他们不太相信。让我们这么说吧。今天，如果你看看我们现在的情况，我们在所有重要的谈判桌上都占有一席之地，我们是值得信赖的合作伙伴。这就是我想要的。

自 2014 年以来，您的领导风格有何变化？您会给年轻时的自己什么建议？

在我的职业生涯中，我曾在不同时期聘请过高管教练。获得反馈非常重要，尤其是这些 360 度流程。我在 AMD 做的第一次 360 度面试，我不知道，大概面试了 50 个人，大概有 60 页。面试内容非常广泛，但总的来说，我学到了一些关于感知的知识。

刚开始的时候，我可能理所当然地认为人们知道我的意图，而我更专注于业务本身。随着时间的推移，我了解到人们实际上需要我更明确地说明我的优先事项。我如何思考问题，为什么我会以这种方式思考业务？这很有趣，因为你实际上会看到，“哇，我猜Lisa的想法并不那么明显。”这是反馈中较大的一个部分——人们实际上想知道你在想什么。我以为我已经说得很清楚了。但我们需要更明确，就接触各种受众而言，沟通可能是我花费最多时间的地方。你需要为每个受众量身定制一种声音。

您的导师之一是Lou Gerstner。您从那时学到了什么？这对 IBM 来说是一个重要时刻。

是的。那是在 2000 年，我做了很多有趣的决定，也想了很多有趣的想法。从那段经历中我学到了很多。特别是 Lou，我印象最深刻的是——因为我当时已经毕业五年了，所以我并没有想过要当 CEO，我只是有机会学习——他非常注重外部。我真的把这一点融入到了我的思考中。许多公司可以非常非常注重内部。当你意识到外面的世界很广阔——360 度全方位的信息，包括内部利益相关者、媒体、客户、合作伙伴，整个影响范围，与 Lou 共事真的让我大开眼界。我认为他想要直接了解技术的愿望也非常有趣。他根本不是技术专家，所以我的部分工作是……教不是正确的词，而是让他接触不同的技术。

对于那些对这项技术了解不多的人来说，请帮助我们通过你的视角看清未来。未来十年，商业和社会将发生哪些变化？

如果你想想今天的技术，你会发现它确实是我们生活的一部分，对吧？无论你是在工作、在家还是在车里，你都能看到科技无处不在。我希望有一天，科技能比现在更有效地改善我们的生活质量和业务质量，而这正是我认为人工智能可以做到的。它可以让我们每个人都变得更聪明。它可以让我们的每一项业务都变得更好。它可以帮助我们回答今天尚不清楚的问题。

我最喜欢的例子是医疗保健，因为医疗保健对我们所有人来说都是非常私人的事情。我观察了当今医学的运作方式，因为我是一名工程师，所以我认为“这其中仍然有太多的艺术性。”如果我们能够结合使用我们建造的世界上最大的超级计算机，真正推动药物发现、医学发现，并使用人工智能来帮助我们分析所有个人数据并延长人们的生命，帮助那些正在遭受痛苦的人，那就是对技术的绝妙运用。我认为这只是其中的一个方面，如果你考虑一下在经营更好、更高效的企业方面你可以做的所有其他事情。

我并不担心技术取代人类。我相信，正确使用技术将让最优秀的员工、最优秀的领导者变得更好。

最后一个问题：在您发表第一天的 CEO 演讲后，发生了什么？反响如何？

这很有意思。有些人喜欢，有些人不喜欢。在第一年，我们确实失去了一些高管。他们不确定自己是否准备好踏上我们即将踏上的征程。但后来我们找到了准备好的人。每当有 CEO 过渡时，无论是好过渡还是坏过渡都无关紧要。每当有 CEO 过渡时，公司里的每个人都会重新评估，“我加入还是不加入？”

有些人没有留下来，因为我说：“伙计们，这会花很长时间。系好安全带。这不是一年或两年的旅程。这是五年的旅程，但这是一次美妙的旅程。”对于那些留下来的人，我认为他们做了一生中最好的工作，这是我们所有人都可以引以为豪的事情。

https://chiefexecutive.net/ceo-of-the-year-a-conversation-with-amds-revolutionary-lisa-su/

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